اجایل چیست ؟

اجایل (agile) نوعی روش توسعه نرم افزار است. در این توسعه تکرارشونده، تیم های خودگردان و چند وظیفه ای با همکاری یکدیگر، پیش نیازها و راه حل هایی ارائه می‌دهند. این ساده ترین جوابی است که برای سوال اجایل چیست میتوان داد. اعضای تیم با کمک توسعه اجایل می‌توانند ارزش ها را سریع تر، پیش بینی شده تر و با کیفیت بالاتر ارائه دهند و مهارت بیشتری برای پاسخ به تغییرات کسب کنند. اسکرام (Scrum) و کانبان (Kanban) دو نمونه از پراستفاده ترین رویکردها در روش اجایل هستند.

قبل از اینکه به بررسی اینکه اجایل چیست بپردازیم بد نیست بدانید که با آموزش ms project می‌توانید خیلی از چالش های مدیریت پروژه را به راحتی برطرف کنید ، اما اجایل چیست ؟

فرایند اجایل چیست ؟

به طور کلی، روش یا فرایند اجایل یک فرایند مدیریت پروژه است که ویژگی های زیر را داراست:

 نظم و ترتیب: دائماً بررسی ها و تنظیمات لازم انجام می‌گیرد.

فلسفه رهبری: این فرایند اعضای تیم را به همکاری، خودگردانی و مسئولیت پذیری تشویق می‌کند.

برنامه ریزی و اجرای بهترین اقدامات: ارزش ها سریعاً ارائه می‌شوند.

رویکرد تجاری: این روش توسعه در راستای نیازهای مشتری و اهداف شرکت قرار گرفته است.

اسکرام چیست ؟

اسکرام زیر مجموعه اجایل است و یک بستر فرایند بسیار کم حجم برای توسعه اجایل می‌باشد که بیشترین کاربرد را در بین زیر مجموعه های اجایل داشته است.

• “چهارچوب فرایند” مجموعه خاصی از اعمالی است که باید به منظور همسو بودن فرایند با بستر و چهارچوب اجرا شوند. به طور مثال چهارچوب فرایند اسکرام به نوعی چرخه توسعه به نام اسپرینت (Sprint) نیاز دارد.
• منظور از “کم حجم” بودن این است که منابع مورد نیاز در حد امکان کوچک مانده‌اند تا زمان بیشتری صرف انجام دادن کارهای مفید بشود.

فرایند اسکرام و فرایندهای اجایل مفاهیم و رویکردهای متمایزی دارند. فرایند اسکرام به سه دسته نقش ها، محصولات و محدوده های زمانی تقسیم می‌شود. می‌توانید تعریف این اصطلات مربوط به اسکرام را در زیر مشاهده کنید. اسکرام با استفاده از رویکردهای تکرار شونده و افزایشی، توسعه پیچیده نرم افزار مدیریت پروژه و محصولات را مدیریت می‌کند. اسکرام به طور چشمگیری بازدهی را افزایش می‌دهد و زمان لازم برای بهره وری را در مقایسه با عملکردی فرایند قدیمی آبشاری دارد، کاهش می‌دهد. محصولات ساخته شده از این فرایند به اهداف تجاری خود می‌رسند. فرایند اسکرام اجایل به سازمان کمک می‌کند تا:

• کیفیت محصولات را افزایش دهد.
• بهتر با تغییرات سازگاری داشته باشد و انتظار تغییرات را داشته باشد.
• زمان کمتری صرف ارزیابی کند و در عین حال ارزیابی بهتری انجام دهد.
• بیشتر بتواند عهده دار زمان بندی و حالت پروژه باشد.

مزایای اجایل چیست ؟

کمک به مشتری

مشتری در می‌یابد که فروشنده در مقابل درخواست های توسعه بسیار پاسخگو است. امکانات با کیفیت سریع و در چرخه های کوتاه تری توسعه می‌یابند و تحویل داده می‌شوند؛ در حالی که فرایند قدیمی آبشاری زمان بیشتری برای پردازش می‌برد.

کمک به فروشنده

فروشنده ها با متمرکز کردن تلاش توسعه بر روی امکانات با کیفیت، اتلاف وقت و هزینه را کاهش می‌دهند. به سبب کاهش هزینه های جاری، زمان عرضه به بازار در مقایسه با فرایند آبشاری کاهش می‌یابد. در نتیجه همه اینها، سود بیشتری حاصل می‌شود. رضایت بالای مشتری، منجر به حفظ مشتری و دریافت نظرات مثبت می‌گردد.

کمک به تیم توسعه

اعضای تیم از کار توسعه لذت می‌برند و دوست دارند ببینند که تلاششان سودمند و با ارزش واقع شده است. اسکرام با کاهش کارهای ناکار آمد مانند نوشتن مشخصات محصولاتی که مورد استفاده قرار نمی‌گیرند، به اعضای تیم کمک می‌کند و به آنها وقت بیشتری می‌دهد تا کاری را انجام دهند که دوست دارند. همچنین اعضای تیم می دانند که کارشان با ارزش است، زیرا پیش نیازها طوری انتخاب می‌شوند تا مشتری ارزش و کیفیت بالای محصول را دریابد.

کمک به مدیرمحصول ها

مدیرمحصول ها که معمولاً نقش صاحب‌محصول را دارند، مسئول تطبیق دادن کار توسعه با نیازهای مشتری هستند تا مشتری را راضی نگه دارند. اسکرام این فرصت را در اختیار مدیر قرار می‌دهد تا دوباره کار را الویت بندی کند که در نتیجه آن، این مطابقت راحت تر صورت می‌گیرد و کیفیت بالای محصول تضمین می‌شود.

کمک به مدیر پروژه ها

مدیر پروژه ها و دیگر افرادی که نقش مدیر اسکرام دارند، متوجه می‌شوند که در فرایند اسکرام نسبت به فرایند آبشاری، برنامه‌ریزی ها و پیگیری ها بسیار راحت تر و عینی تر خواهند بود. مدیر پروژه ها با تمرکز بر پیگیری سطح کار، استفاده از نمودار برن داون برای نشان دادن پیشرفت های روزانه و جلسات روزانه اسکرام، در هر لحظه می‌توانند نسبت به حالت پروژه آگاه باشند. این آگاهی برای کنترل پروژه و پیدا کردن و رفع سریع ایرادها ضروری است.

کمک به PMO ها و مدیران اجرایی عالی

اسکرام حالت پروژه توسعه را به صورت روزانه و کاملاً شفاف و واضح نشان می‌دهد. ذینفعان غیر اصلی مانند مدیران عالی و کارمندان اداره مدیریت پروژه می‌توانند از این شفافیت برای برنامه ریزی بهینه تر استفاده کنند و راهکارهایشان را بیشتر بر طبق اطلاعات محکم تنظیم کنند، نه بر طبق گمانه زنی ها.

پیش نیازهای اسکرام

اسکرام نه تنها پیش نیازهای لازم را تعیین می‌کند، بلکه آنها را در سندی الویت بندی کرده و جمع آوری می‌کند. همچنین از آنجایی که اسپرینت محدودیت زمانی دارد، می‌توانیم پی ببریم که هر مجموعه به مدت زمان کمتری نسبت به اسپرینت نیاز دارد. بیشتر پروژه های اسکرام قابلیتی به نام “داستان کاربر” دارند که از روی ایکس پی (XP) کپی شده است. البته اقلیتی هنوز این قابلیت را با نام “مورد کاربری” می شناسند. ما می‌خواهیم از دید اکثریت مردم به قضیه بنگریم و سه پیش نیاز مرسوم و معقول نام برده شده در سند محصولات را توصیف کنیم.

داستان کاربر

داستان کاربر خواسته های عملی مشتری را در قالب روایت شرح می‌دهد. معمولاً صاحب محصول داستان کاربر را می‌نویسد و این مسئولیت بر دوش اوست. داستان ها الگوی یکسانی ندارند، اما معمولاً از نام، یک توضیح مختصر، ارجاع به اسناد خارجی مانند عکس صفحه نمایش و اطلاعاتی درباره نحوه آزمایش اجرای طرح تشکیل شده‌اند. مثلاً یک داستان می‌تواند به شکل زیر باشد:

 نام: برنامه ریز مخاطب جدید را در دفترچه آدرس وارد می‌کند تا بعدها بتواند در صورت نیاز، برای وی بسته ای را پست کند یا ایمیل بزند.

توضیحات: برنامه ریز مشخصات معتبر مخاطب(نام و نام خانوادگی، شماره پلاک، نام خیابان، شهر، استان، کد پستی، کشور و…) را وارد صفحه “ورود مخاطب” می‌کند. با کلیک بر روی ذخیره یا save اطلاعات ذخیره می‌شوند و با کلیک بر روی لغو یا cancel، اطلاعات کنار گذاشته می‌شوند و کاربر به صفحه قبل باز می‌گردد.

نحوه آزمایش: آزمونگر وارد می‌شود و اطلاعات را ذخیره می‌کند، نام مخاطب را در دفترچه آدرس پیدا می‌کند و بر روی آن کلیک می‌کند. هر کس که وارد صفحه فقط خواندنی مخاطب شود، می‌تواند تمام مشخصات از پیش داده شده را ببیند.

اجزای داستان کاربر به شرح زیر هستند:

نام: این نام می‌تواند به صورت عبارت یا جمله باشد. به طور مثال می‌توان “نقش- عملکرد- علت” محصول سامان را نوشت. یا مثل الگویی که مایک کن (Mike Cohn) آن را رواج داده است: ” من به عنوان <نوع کاربر>، می‌خواهم <یک هدف> تا < یک علت>.”

 داشتن یک استاندارد قابل اجرا مهم تر از نوع الگو است.

توضیحات: در این بخش باید به طور پیشرفته و مختصر، درباره آنچه که نیاز است و باید برآورده شود، توضیح داده شود. برای نیازهای کاربردی، توضیحات در قالب روایت و داستان شرح داده می‌شوند. برای نیازهای غیر کاربردی، می‌توانید به هر شکلی که بخواهید و قابل فهم باشد توضیح دهید.

در هر دو صورت، آنچه که مهم است این است که جزئیات ساده باشند؛ زیرا جزئیات بیشتر در طی مرحله اجرای طرح، و با صحبت بین اعضای تیم، صاحبان محصول و دیگر افرادی که در پروژه دخیل بوده‌اند حاصل می‌شوند. ( این در واقع یکی از مفاهیم اصلی اسکرام است: خواسته ها باید در حدی مشخص باشند که تا با ارزیابی های نسبی و نه خیلی جزئی بتوان کار را به اجرا در آورد.)

صفحات و اسناد خارجی: اگر داستان نیاز به تغییرات رابط کاربری داشت (به خصوص آنهایی که اهمیت دارند)، داستان باید ورژن اولیه تغییرات را داشته باشد یا لینکی برای آنها داشته باشد. همچنین تمام اسناد خارجی مورد نیاز برای اجرای داستان باید فهرست شوند.

نحوه آزمایش: اگر داستان در تمام آزمون های پذیرش قبول شده باشد، می‌توان آن را به اجرا در آورد. در این بخش توضیح مختصری درباره نحوه آزمایش ارائه می‌شود. با توجه به نوع این قابلیت، توضیحات مربوط به روش آزمایش کوتاه است و یک سری جزئیاتی که باید در طی اجرای طرح حل و فصل شوند را در خود گنجانده است. ولی حداقل به یک خلاصه نیاز داریم تا در فرایند ارزیابی به ما کمک کند.

دو دلیل برای نوشتن این جزئیات داریم. واضح ترین دلیل آن است که این اطلاعات، راهنمای توسعه موارد آزمون (آزمون پذیرش) داستان هستند. دلیل دوم که کمتر واضح است اما اهمیت یکسانی دارد، آن است که اعضای تیم بعدها این اطلاعات را لازم خواهند داشت تا مقدار کار مورد نیاز برای اجرای داستان را برآورد کنند.

داستان

همه پیش نیازهای توسعه جدید امکانات بالایی برای ارتباط با کاربر ندارند، ولی کار لازمی که باید انجام شود را نشان می‌دهند. این پیش نیازها اغلب کار لازم را نشان می‌دهند تا از امکانات ارتباط با کاربر پشتیبانی کنند. به این پیش نیازهای غیر کاربردی می گوییم “داستانهای فنی”. داستان های فنی ویژگی های یکسانی با داستان کاربر دارند اما در صورتی که نیازی نباشد، لازم نیست آنها را در قالب روایت بنویسیم.

معمولاً داستان های فنی بدست اعضای تیم نوشته می‌شوند و به سند محصولات افزوده می‌شوند. صاحب محصول باید با این داستان ها آشنایی داشته باشد و متوجه ارتباط این داستان ها با داستان کاربر باشد تا بتواند داستان ها را به ترتیب الویت برای اجرای طرح مرتب کند.

اختلال

اختلال یا گزارش خرابی، توضیحی درباره محصولی است که طبق انتظار ما عمل نکرده و شکست خورده است. اختلالات در سیستم ردیاب باگ ذخیره می‌شوند. سیستم ردیاب باگ همان سیستمی است که سند محصولات را ذخیره می‌کند. اگر این سیستم ها یکی نبودند، باید یک شخص که معمولاً صاحب محصول است، اختلالات را یکی یکی در سند محصول وارد کند تا آنها را ترتیب بندی و زمان بندی کند.

نقش های اسکرام

سه دسته در اسکرام نقش دارند: مدیر اسکرام، صاحب‌محصول و اعضای تیم پروژه. افرادی که در این نقش ها قرار می‌گیرند، هر روز نزدیک یکدیگر کار می‌کنند تا اطلاعات بهتر جریان پیدا کنند و مشکلات سریع تر حل و فصل شوند.

مدیر اسکرام

مدیر اسکرام بازرس فرایند است. وی مسئول است که فرایند را بدون هیچ مشکل و دردسری پیش ببرد، موانعی که بر روی بازدهی تأثیر می‌گذارند را از سر راه بردارد و برگزاری جلسات مهم را ممکن سازد. مسئولیت های مدیر اسکرام به شرح زیر است:

• به صاحب محصول آموزش دهد که چطور بیشترین بازدهی در سرمایه گذاری داشته باشد و چطور از طریق اسکرام به اهدافش برسد.
• با افزایش نوآوری ها و توانمند سازی اعضای تیم توسعه، بر دوام تیم بیفزاید.
• بازدهی تیم توسعه را با هر راه ممکنی بالا ببرد.
• روش ها و ابزار مهندسی را اصلاح کند تا توسعه هر نوع قابلیتی ترابر پذیر باشد.
• پیشرفت های تیم را به روز نگه دارد و آنها را برای طرفین پروژه نمایان کند.

به لحاظ عملی، مدیر اسکرام باید آنقدر به اندازه کافی با اسکرام آشنایی داشته باشد تا بتواند آن را به دیگر نقش ها و ذینفعانی که در فرایند دخیل هستند آموزش دهد و به آنها کمک کند. وی باید دائماً نسبت به وضعیت پروژه و روند فعلی آن در مقایسه با روند مورد انتظار آگاه باشد. همچنین باید برای بر طرف سازی هر نوع مانعی که جلوی پیشرفت پروژه را می‌گیرد تلاش و راهگشایی کند.

به طور کلی باید به اندازه کافی منعطف باشد تا به هر طریقی که لازم بود، مشکلاتی که به وجود می آیند را شناسایی کند و از عهده آنها بر بیاید. مدیر اسکرام باید در نقش یک واسطه گر قرار بگیرد و از تیم در مقابل مزاحمت ها و درگیری های مردم محافظ کند. مدیر اسکرام وظیفه ای به اعضای تیم اختصاص نمی‌دهد، زیرا هر یک از اعضا وظایف را بخشی از مسئولیت خود می دانند.

برخورد کلی مدیر اسکرام با اعضای تیم به این گونه است که در توانایی های تصمیم گیری و حل مشکلات به آنها کمک می‌کند و آنها را تشویق می‌کند تا بتوانند بازدهی کار خود را افزایش دهند و نیاز کمتری به سرپرستی و نظارت داشته باشند. هدف از این کار این است که تیمی داشته باشیم که نه تنها برای تصمیم گیری های مهم توانمند شده است، بلکه مرتباً کارها را به خوبی انجام می‌دهد.

صاحب محصول

صاحب محصول کسی است که پیش نیازها را نگه می دارد. وی منابع لازم را با توجه به پیش نیازها و طبق برنامه زمانبندی در اختیار اعضای تیم می‌گذارد. در واقع صاحب محصول، واسطه ای بین کار و مشتری می‌باشد و حواسش در یک سمت به نیازهای مربوط به محصول بوده و در سمت دیگر به اعضای تیم می‌باشد.

صاحب محصول از حریم اعضای تیم در برابر درخواست هایی که برای امکانات و رفع اختلالات می‌شود، محافظت می‌کند و به تنهایی به تمام سوالات حول پیش نیازهای محصول جواب می‌دهد. صاحب محصول نزدیک به تیم کار می‌کند تا ارتباط با کاربر و پیش نیازهای فنی را تعیین کند، این پیش نیازها را در صورت لازم ثبت کند و و اجرای هر یک پیش نیازها را ترتیب بندی کند.

صاحب محصول سند محصولات (منبع تمامی اطلاعات) را کنترل می‌کند، آن را به روز نگه می دارد و به اندازه ای که لازم داشته باشد، جزئیات و کیفیت آن را تنظیم می‌کند. او همچنین برای تحویل سفارش کامل به مشتری برنامه ریزی می‌کند. او هست که تعیین می‌کند عملیات، ویژگی ها و کیفیت های لازم برای تحویل سفارش را داشته است یا نه.

تیم

تیم گروهی از مردم خودگردان و چند وظیفه ای است که کار توسعه و آزمون محصول را به صورت عملی انجام می‌دهند. از آنجایی که تیم مسئول تولید محصول است، باید اجازه رسمی ‌برای تصمیم گیری حول نحوه اجرای کار داشته باشد. از این رو تیم خودگردان تلقی می‌شود.

اعضای تیم با استفاده از اسپرینت، تصمیم می‌گیرند که چطور کار را به وظایف کوچکتر بشکنند و چطور این وظایف را به افراد محول کنند. ظرفیت تیم در صورت ممکن باید بین پنج تا نُه نفر باشد. اگر تعداد زیاد باشد، در تبادلات مشکل ایجاد می‌شود و اگر تعداد کم باشد، بازدهی کمتر می‌شود و تیم به سوی بی‌ثباتی می‌رود. نکته: تیم دیگری به نام “تیم اسکرام” وجود دارد که اعضایش مدیر اسکرام، صاحب محصول و تیم اجرا هستند.

واحد های سنجش اجایل چیست ؟

مردم دائماً می پرسند که چه چیزی در اجایل اندازه‌گیری می‌شود. قبل از آنکه چیزی را بسنجیم، ابتدا باید دو سوال از خودمان بپرسیم: ” آیا این سنجش به افزایش سرعت ارائه ارزش کمک می‌کند؟” و ” آیا این سنجش اعتماد ما را بالا می‌برد؟”

در قسمت زیر مثالی مناسب برای سنجش اجایل می‌بینیم. معمولاً سازمان یک هدف ایجاد می‌کند تا به واحد استوری پوینت (Story Point) سرعت ببخشند. این کار به نظر درست و منطقی است زیرا ما همیشه در تلاشیم تا در حد امکان، بیشترین تعداد محصولات را تحویل دهیم. البته نگریستن از این زاویه به مشکل اشتباه است، زیرا آنچه که برای ما مهم است کیفیت است نه کمیت آن.

این دو بحث کاملاً مجزا هستند. یکی بر روی نتیجه تمرکز دارد و دیگری بر روی فرآوری. تاکید اجایل چیست ؟ اجایل بر روی نتیجه تأکید دارد که همان ارائه ارزش است، نه بازده محصول. اگر بخواهیم اینطور بنگریم که با افزایش سرعت کار بازده بیشتر می‌شود، یک سری فرضیات پیش می‌آید: مثلاً تیم به اندازه کافی تلاش نکرده و بازده برابر با ارزش است. این دو فرضیه اغلب اشتباه از آب در می آیند.

ما باید به نحوه کارمان سرعت ببخشیم. باید از سرعت استوری پوینت برای تقسیم اقلام سند محصولات و برنامه ریزی استفاده کنیم تا محصولات ویژه در دسترس مشتریان قرار بگیرند. اولین کاری که باید انجام دهیم این است که ثباتی در سرعت ایجاد کنیم تا تغییری صورت نگیرد. در محیطی که محرک های زیادی برای افزایش سرعت هستند، اعضای تیم ناچاراً استوری پوینت سرعت را بالاتر قرار می‌دهند. آنقدر به استوری پوینت می‌افزایند تا به حد دلخواه خود برسند و در مقابل کار کردن برایشان سخت می‌شود، زیرا سرعت آنقدر بالاست که دیگر هیچ معنایی ندارد.

یک راه متفاوت دیگری هم برای سنجش اسپرینت در نظر گرفته شده است. می‌توانیم تخمین تیم را درباره تعداد استوری پوینت هایی که می‌تواند قرار دهد، با عملکرد واقعی تیم در اسپرینت ارزیابی کنیم. طولی نمی‎کشد که محرک سرعت استوری پوینت را ثابت کند و به این ترتیب خیلی راحت تر می‌توان پیش بینی کرد که چه زمانی محصولات به بازار راه می‌یابند.

راه اولی به ما نشان می‌دهد که کار اعضای تیم قابل اعتماد نیست و به تدریج از اهمیت ساخت ارائه ارزش کاسته می شود، در حالی که راه دوم به پیشروی هر دو مورد کمک می‌کند. همچنین از این راه، تخمین های اعضای تیم به عملکرد واقعی شان نزدیک تر می‌شود و کارشان را بهتر انجام می‌دهند. وقتی تغییری ایجاد نشود، این سرعت ذخیره می‌شود و در سازمان اعتماد و همبستگی شکل می‌گیرد. به این ترتیب همه به هدفشان می‌رسند؛ هم مشتری، هم سازمان و هم اعضای تیم.

نمونه واحدهای کاربردی:

• مدت انتظار
• مدت چرخه
• نمودارهای برن داون

نمونه واحدهای خروجی:

• توان عملیاتی
• مدل ارزیابی اجایلی
• کیفیت فنی/ سنجش اختلال/ پوشش کد
• شماره محصول و …

نمونه واحدهای نتیجه/ ارزش

• رضایت شغلی اعضای تیم
• رضایت مشتریان/ شاخص خالص مروّجان
• ارزش افزوده

راه های برخورد با تیم توزیع شده در اجایل چیست ؟

این سوال دو بُعد دارد. از تیمی حرف می زنیم که اعضایش دور کاری می‌کنند یا اینکه تمام تیم های محلی را بی کم و کاست در اختیار داشته باشیم، اما در مکان های جغرافیایی متفاوت. به هر طریق ممکنی که بود باید جلوی مورد اول را بگیریم.

قرار گرفتن در مکان های جغرافیایی متفاوت

درست مثل دیگر مسائل، شرایط کاری اولین محدودیت برای حل این مشکل می‌باشد. اعتماد و تصمیم گیری حول اطلاعات موجود از شاخص های سازمانی هستند که نتایج خوبی برای شرکت ها رقم زده‌اند. مردم با اطلاعات در دست می‌توانند کار را به درستی انجام دهند و از همین رو باید همین شرایط را برای اعضای تیم ایجاد کنیم تا خودشان بتوانند مشکل را حل کنند. سازمان باید به ایده هایی که تیم حول حل این معضل می‌دهد، اعتماد کند و از آن حمایت مالی کند.

سازمان باید تمام راه های حل مشکلات را پشتیبانی کند تا به اهداف خود برسد. برای آزمایش باید یک حالت مطلوب و فعالیت هایی که به این حالت مطلوب منجر می‌شوند را انتخاب کنیم. به اعضای تیم اجازه دهید که آزمایش و ارزیابی کنند و از این تجربه چیزهای جدیدتری یاد بگیرند. سپس باید یک روش و آزمایش دیگر را دنبال بگیرید.

تیم هایی که اعضایش دورکاری می‌کنند

هیچ کس از داشتن تیمی که اعضایش متفرق و دور از هم هستند خوشش نمی آید. این نا به‌ سامانی در تبادلات به مراتب خیلی بدتر است و باعث می‌شود که اعضا از روش تولید محصولات آگاهی زیادی نداشته باشند. بهترین راه برای برخورد با این وضعیت این است که تمام اعضای تیم را از افراد محلی انتخاب کنیم. اگر گردآوری اعضا برایتان ممکن نیست، کمی فکر خود را به چالش بکشید و الزاماتی ایجاد کنید. اگر چاره دیگری نداشتید، همین راه را دنبال کنید تا از این وضعیت خلاص شوید.

SAFe چیست ؟

بیش از بیست سال است که توسعه اجایل در تیم ها یا سازمان های کوچک پدیدار شده و تحولی در مشارکت ها، نحوه ارسال و کیفیت محصول ایجاد کرده است. اما هنوز مشکل است که بتوانیم مقیاس اجایل را به سطح سازمان های متوسط و بزرگ گسترش دهیم و نتایج خوبی کسب کنیم.

چهارچوب مقیاس پذیر اجایل (به اختصار SAFe) توانست بر این مشکل غلبه کند. SAFe مجموعه ای از اصول، ساختارها و رویکردها می‌باشد که همواره توانسته با موفقیت مقیاس رویکردهای اجایل را تغییر دهد و سازمان هایی را که مدت ها با مدل آبشاری و دیگر روش های موقتی سر و کله می زدند را از مزایای اجایل بهره مند کند. با گذراندن دوره آموزشی SAFe می‌توانید درک عمیق تری نسبت به کارکرد SAFe پیدا کنید.

رابطه اجایل با دواپس چیست ؟

اجایل و دواپس (DevOps) در ابتدا به عنوان دو رویکرد جدا و مستقل کارشان را شروع کردند، اما این دو یک سری ویژگی های یکسانی دارند و هر دو بر روی افزایش بازدهی و سرعت تیم تمرکز دارند. همزمان که سازمان ها اجایل تر می‌شوند و مهارت هایشان را در مدیریت پروژه PMBOK بهبود می بخشند، کم کم به تیم هایی وابسته می‌شوند که می‌توانند سرعت کار را حفظ کنند و با تغییر شرایط کنار بیایند.

حالا اینجاست که دواپس به عنوان “یانگ” (نیروی با ثبات) به اجایل که “یین”(نیروی متغیر) است، می پیوندد. روش دواپس به گروه های توسعه کمک می‌کند تا ابزار، فناوری ها و راهبردهای فرهنگی جدید و متفاوتی به کار بگیرند تا نه تنها نحوه کار کردن شان، بلکه نحوه همکاری شان با یکدیگر را تغییر دهند.

وقتی تیم محصول دست در دست توسعه دهندگان و آزمون گیران کار می‌کنند، همزیستی مسالمت آمیز بوجود می‌آید و همه تلاش می‌کنند که یکدیگر را از شرایط کار آگاه کنند. این باعث می‌شود که در مدت خیلی کوتاهی، کیفیت اقلام تحویلی بالا برود.

از کدام ها استفاده کنیم: اسکرام، کانبان یا دیگر انواع اجایل؟

تیم اسکرام، مطمئن ترین و رایج ترین نوع تیم در مدیریت اجایل بوده که بیش از بیست سال سابقه دارد. در مقابل، کانابان هم یکی از روش های بسیار قدیمی است که پیشتر در تولیدات صنعتی به کار رفته و شرکت تویوتا برای اولین بار در سال 1953 از آن استفاده کرد. پس اگر بخواهید ظرفیت سازمانی را در نظر بگیرید، چهارچوب های گسترده متنوعی برای بکارگیری وجود دارند.

 زمینه کار خیلی اهمیت دارد. کدام نیازهای تجاری کار شما را به چالش کشیده‌اند؟ ظرفیت سازمان شما چقدر است؟ شرکت شما چگونه متشکل یافته است؟ آیا اعضای تیم اصلی محصول در مکان های جغرافیایی مختلف پخش شده‌اند؟ در نتیجه، برای حل مشکلات تجاری و نوع پاسخ به مشتریان باید بسته به شرایط عمل کنید.

برای برداشتن اولین قدم ابتدا از خودتان بپرسید” کدام بهتر است؟ اسکرام، کانابان یا دیگر انواع اجایل؟” و این یک راه عالی برای شروع کار است. اولین قدم به سمت توسعه پایدار، متمایل شدن به یکی از روش های اجایل است. همانطور که پیشتر اشاره کرده بودیم، اجایل لازمه موفقیت شما در آینده است و این اصلاً موضوع جدیدی نیست. آن سازمان هایی که از رویکردهای اجایل بهره نمی‌گیرند، نمی‌توانند در برابر مشتری پاسخگو باشند.

چگونه چهارچوب گذاری اجایل را گسترش کنیم؟

گسترش اجایل یکی از چالش های حل نشدنی بوده است زیرا سازمان های زیادی هستند که ساختارهای متنوع و نیازهای تجاری متفاوتی دارند. پس با این گفته، باید از زمینه و شرایط کاری آگاهی داشته باشیم.

از آنجایی که انواع مختلفی از سازمانها وجود دارد، چهارچوب های زیادی هم هستند که مقیاس پذیر و گسترده شده‌اند و هیچ نسخه ای وجود ندارد که برای همه مناسب باشد. اسکرام چهارچوب تیم غالب است؛ از این رو اکثر چهارچوب های گسترده، اسکرام را در هسته خود جای داده‌اند. استفاده از اسکرام برای حل مشکل محدودیت مقیاس چهارچوب منطقی و مناسب است زیرا مقیاس ها بسته به نوعی تکنیک، حتی گسترده تر هم می‌شوند. به عنوان مثال، چهارچوب مقیاس پذیری SAFe کانابان را برای حل مشکلات مقیاسی پیشنهاد می‌دهد، در حالی که اسکرام هسته اصلی است.

وقتی در حال گسترش مقیاس هستید، باید یک سری موارد حیاتی از جمله هماهنگی، تبادل، همکاری و انسجام اعضای تیم را در نظر بگیرید. این محدودیت ها همان هایی هستند که موقع اجرای اسکرام مشکل ساز می‌شوند. هر چه تعداد اعضای تیم بیشتر می‌شود یا ساختار از تک تیمی به چند تیمی تغییر پیدا می‌کند، مشکلات گسترده تری شکل می‌گیرند که به این زودی ها رفع نمی‌شوند. چهارچوب های اجایل به عنوان راهنما عمل می‌کنند تا در رسیدن به اهداف تجاری سازمان کمک کنند.

با انتخاب چهارچوب مورد نظر، ظرفیت سازمان بر روی اجرا و پذیرش مقیاس هم نقش دارد. شرکتی که سیصد کارمند دارد با سازمانی ده ها هزار کارمند دارد فرق می‌کند و به روش متفاوتی نیاز دارد. دوباره تأکید داریم که یک روش نمی‌تواند برای همه مناسب و سازگار باشد.

پس گستردگی اسکرام در مقیاس سازمانی، تمام فعالیت های شرکت را در بر می‌گیرد و فقط به مدیریت و مهندسی محصول منحصر نمی‌گردد.

کلی ترین روش برای به کارگیری اجایل چیست ؟

معمولاً وقتی یک سازمان روش اجایل را دنبال می‌کند، بیشتر بر روی مهندسی گروه خدمات تمرکز دارد و خیلی کم به گروه مدیریت محصولات راه پیدا می‌کند. این وضع همه جا به این شکل است و برای همین است که بعضی مدیران حس می‌کنند اجایل آنقدر برایشان سود و بازده نداشته است. بنابراین گمان می‌کنند اجایل خیلی هم به درد بخور نیست.

نیازهای تجاری، ظرفیت شرکت، ساختار سازمانی و دسته دیگری از موارد، شرایطی را ایجاد می‌کنند و چهارچوب اجایل باید طبق همان شرایط تنظیم شود. موفقیت نظام هم تا حد زیادی به در نظر گرفتن تمام جنبه های کاری بستگی دارد. تفکر سیستمی داشتن یعنی اینکه بدانیم که تمام بخش های شرکت که مسئول ارائه ارزش هستند، همسو و همگام با یکدیگر کار می‌کنند. بنابراین اگر با پشتیبانی گروه مدیریت محصولات بخواهیم از گروه مهندسی تقاضای ارائه خدمات کنیم، اجایل به هدف خود نمی‌رسد.

متأسفانه سازمانها به بازسازی علاقه زیادی دارند و سبک مدیریت خود را مدام تغییر می‌دهند تا به هماهنگی سازمانی برسند. بهترین نتایج موقعی حاصل می‌شوند که تیم مدیریت حین همکاری، با ذهنی باز پیش برود و تمام احتمالات را در نظر بگیرد. اگر موقع همکاری همه بر روی ارائه ارزش و تمرکز داشته باشند و به فکر نیاز به حمایت و پشتیبانی باشند، دوباره ساختار خود را عوض می‌کنند.

مثلاً وقتی فردی در بخش حسابداری از حسابدار هزینه های پرداخت شده به حسابدار هزینه های جاری تغییر شغل پیدا می‌کند. بخش منابع انسانی هم به سمت اهداف و نتایج کلیدی (OKR) پیش می رود و مدیریت بر مبنای هدف (MBO) و شاخص کلیدی عملکرد (KPI) را کنار می‌گذارد. شرکت هم بیشتر مقیاس را طوری تنظیم می‌کند که به جای خروجی، با ارائه ارزش تناسب داشته باشد.

پس تا الان توضیح دادیم که با در نظر گرفتن شرایط سازمان، بهترین شیوه برای به کار گیری اجایل چیست. اگر بخواهیم موضوع را سر جمع کنیم، تیم مدیریت بر روی روش هایی متمرکز است که هر چه سریع تر ارزش ها را ارائه دهد و سودی برساند.

روش‌های افزایش تأثیر اجایل چیست ؟ 

با توسعه سازمانی یادگیرنده که اهداف روشنی دارد و محیطی گرم و دوستانه برای همکاری ایجاد می‌کند، می‌توان بر تأثیر اجایل افزود.

سازمان یادگیرنده

سازمان یادگیرنده بر چه چیزی دلالت دارد؟

 بررسی، سازگاری و شفافیت از اصول بنیادی اسکرام هستند. این اصول در سازمان یادگیرنده نهادینه شده‌اند و به عنوان حلقه های بازخوردی نمایان می‌شوند. این اصول در نظر گرفته شده‌اند تا فرصت های یادگیری بیشتری ایجاد کنند و افراد از این فرصت ها بهره ببرند.

ما باید تمام شرکت را با این اصول پیش ببریم، چون بیشترین مزایای اجایل به تفکر سیستمی وابسته هستند. تفکر سیستمی ‌بر روی ارائه ارزش تمرکز دارد. ما هم به دنبال مقیاس و واحدی هستیم که خدمات مهندسی را در راستای اهداف کاری قرار دهد.

هدف روشن

سازمان باید هدفی تعیین کند که جامع تر از کارمندان سازمان و حتی کلّ سازمان باشد. این هدف باید همه را تحت تأثیر قرار دهد و باید همانی باشد که به افراد انگیزه و رغبت کاری می‌دهد.

محیط گرم و دوستان

هدف این است که همه باید در تجربه و یادگیری مشارکت داشته باشند. تجربه با آن چیزی که صرفاً اسمش را شکست می‌گذارید متفاوت است. وقتی آزمایشی طراحی می‌کنیم، باید چندین مورد را تعیین کنیم: حالت فعلی، حالت مطلوب و خود آزمایش که به سمت حالت مطلوب پیش می رود.

پس با ایجاد این محدودیت ها، آزمایش به ما یک نتیجه مورد تأیید یا فرضیه صفر می‌دهد. هر دو این موارد نقاط داده مهمی هستند که بر روی آینده کاری ما تأثیر می‌گذارند.

و حرف آخر:

 اجایل تمام شرکت را در بر می‌گیرد و صرفاً به فعالیت خدمات مهندسی مربوط نمی‌شود. بدون داشتن سازمان یادگیرنده، هدف روشن و محیط گرم و دوستانه، تأثیرات اجایل از بین می رود.

راه‌های کسب بهترین نتایج از اجایل چیست ؟

در نظر گرفتن شرایط خیلی مهم است. وقتی چهارچوب عملکرد شرکت تغییر می‌کند، باید به جای آنکه کارمندان را با خودمان بِکشیم، آنها را در این مسیر همراهی کنیم. یکی از اولین پله های رسیدن به موفقیت، این است که درک کنیم تغییر کار راحتی نیست و همّت و تلاش زیادی را می طلبد.

باید ارزش های اسکرام را با ذهن باز قبول کنیم و به آنها پایبند باشیم، احترام بگذاریم و شجاعت و تمرکز کافی داشته باشیم. این ارزش ها را طوری رواج دهیم که تمام شرکت را در بر بگیرند و موفقیت سازمانی را رقم بزنند.

اگر برای این روش پویا و متغیر دنبال داوطلب بگردید، کارمندان بیشتر به سمت تغییر مثبت حرکت می‌کنند و جلوی هر آنچه که مخالف با این تغییر است را می‌گیرند. این راهبرد موانع سازمانی را از سر راه تغییر بر می‌دارد تا دیگر بخشی از این مسیر نباشند.

با گذشت زمان نتایج مثبتی مشاهده می‌شوند؛ کارمندان خوشحال اند، خلاقیت بیشتری موج می زند و ارزش سریع تر ارائه می‌شود. طولی نمی‌کشد که بعد از این جنبش کوتاه، کارمندان، تیم ها و بخش های تجاری به سمت این مدل عملیاتی جدید اجایل متمایل می‌شوند.

مسئله اساسی در اجایل یکپارچگی است. برای همین خوب است در ابتدا با یک تیم یا چند تیم کوچک شروع کنید. البته این را در نظر داشته باشید که با تعیین چهارچوب مقیاس پذیر، بازدهی در روز اول زیاد چشمگیر نیست و نتایج سودمند در گذر زمان خودشان را نشان می‌دهند.